Петр Чернышов

Учите английский, читайте The Economist и занимайтесь физкультурой…
Должность : 
Генеральный директор компании Славутич, Carlsberg Group.


Интервью провел автор и ведущий рубрики  "Интервью с топ-менеджером" Алексей Долгих специально для карьерного портала top.rabota.ua

А.: Петр, расскажите о компании «Славутич». Какая это компания?

Петр: «Славутич» для меня – это компания, которая поставила себе целью стать очень быстрой. Под «быстрой» я имею в виду время реакции на всяческие «раздражители», приходящие с рынка. Я считаю, что если реакция очень оперативная,  тогда компания сможет быстро расти и развиваться. Расти – и при этом не обязательно стать самой большой с точки зрения объемов, но стать самой прибыльной с точки зрения процента прибыли.

А.: Во главе каждой компании находится генеральный директор/CEO. Интересно узнать Ваше определение «СЕО».

Петр: На мой взгляд, есть три характеристики, которыми должен обладать СЕО, три его роли в компании.

Первая роль  – «арбитр». В компании всегда существуют проблемы и конфликты, которые не могут быть разрешены на уровне ниже, потому что как бы мы ни говорили о хороших менеджерах, всегда есть вопросы, в которых люди просто не могут договориться. И это даже очень хорошо, так как если в компании все всегда могут договориться, значит, в этой компании всем на все наплевать, нет принципиальных людей. Роль арбитра необходима тогда, когда два топ-менеджера не могут прийти к общему знаменателю, – тогда я должен вмешиваться, выяснять, что произошло, и решать где «правда». И это необязательно должна быть правда, это должно быть то, что на сегодняшний момент компании выгодно.

Вторая роль называется «коммуникатор». По сути – это способность излагать сложные цели компании на таком языке, чтобы они были понятны менеджерам более низкого уровня. Легко сказать директору завода: «Мы должны увеличить EBITDA на три процента». Но ведь это, на самом деле, достаточно сложные показатели, и нужно уметь объяснить ему, что он должен делать для того, чтобы EBITDA компании увеличилась на эти три процента. Даже если он знает, что это вообще такое, он не всегда понимает, какие шаги необходимо предпринимать именно ему, чтобы добиться результата. Кроме того, надо объяснить ему все таким образом, чтобы не возникла локальная оптимизация. Поясню: директор завода старается, чтобы у завода все было хорошо. А компания – это же сложный механизм: может быть все хорошо у этого завода, но при этом все обрушится у логистики, которая с этого завода вывозит продукцию, или у продаж, которые зависят от этого завода. Поэтому локальной оптимизации быть не должно.

Третья роль называется «мессенджер». Она заключается в общении с совершенно разными людьми:  советом директоров, акционерами, внешними аналитиками, обществом.

Мессенджер – человек, который представляет компанию во внешней среде. Здесь не обязательно коммуницировать, достаточно посылать месседжи. Эти сообщения должны быть очень правильные с точки зрения бизнеса компании. И это также важная роль для СЕО. Если он выполняет все три роли – отлично!

А.: Вы работали в разных странах. По Вашему мнению, какие роли удаются украинским СЕО лучше всего? В чем основное отличие украинских топ-менеджеров от управленцев других стран?

Петр: Нельзя сказать, что в Украине какие-то стандартные или нестандартные  СЕО. Вообще СЕО должен адаптироваться к культуре той страны, где он находится. В Украине есть своя культура, которая, что бы ни говорили, до сих пор еще во многом «советская». Не будем говорить «к сожалению». Культура, в которой мы работаем, – данность, и мы должны пользоваться ее плюсами и знать ее минусы. В советской культуре, если человеку приказываешь, даже в очень жесткой форме, он не обидится, – он, скорее всего, пойдет и сделает. Допустим, в Европе во многих культурах такая ситуация будет развиваться совершенно по-иному. В Азии, например, человек тоже пойдет и сделает, но там ему не надо приказывать. А в Японии, насколько я знаю, надо просто очень нежно попросить, и человек это расценивает так, будто его послали на амбразуру. У нас, если очень нежно попросить, как Вы думаете, что будет?..

А.: До бизнес-карьеры Вы работали преподавателем. Поделитесь опытом, легко ли учителю стать топ-менеджером?

Петр:  Я думаю, что учитель  получает от своей профессии два очень полезных умения: первое – опыт публичных выступлений, второе – умение чему-то научить, понимание, как это делается. Ведь мы в бизнесе постоянно учимся сами и должны учить людей.

А.: Далеко не все учителя становятся успешными менеджерами. И это, несомненно,  очень хорошо, ведь стране надо иметь и хороших учителей. И все же, что мешает учителям становиться хорошими менеджерами?

Петр: Наемные менеджеры – это вообще специальная профессия, изобретенная в Америке. Чтобы воспитать хороших наемных менеджеров, придуманы бизнес-школы. Это очень серьезная профессия, и овладеть ею не так-то просто. Ведь если ты - менеджер, ты должен отвечать за своих подчиненных. За всю их жизнь, по сути, должен отвечать. Мне вот пришлось работать несколько раз в компаниях, в которых все было «на грани», компания готова была развалиться. Когда ты не можешь заплатить людям зарплату  (и даже не ты, а компания, где ты - один из топ-менеджеров), – это же ужасное ощущение.

А.: Каких топ-менеджеров Вы хотите взращивать, воспитывать в своей команде? Каких топ-менеджеров Вы стремитесь привлекать в «Славутич»?

Петр: Я хочу, чтобы на своем рабочем месте каждый менеджер принимал такие же решения, которые бы принял я, находясь на его рабочем месте. При этом я ни в коем случае не хочу эти решения принимать вместо него. Множество людей стремятся контролировать все-все-все. Я же стараюсь с людьми разбирать даже очень простые ситуации. Я хочу, чтобы человек выложил мне свои мысли, возражения… Я бы его поправил, мы бы пришли к выводу и научились эту ситуацию решать – все это для того, чтобы потом тысячи подобных ситуаций он решал так же, как их решал бы я на его месте. С людьми надо общаться. Чем больше ты с ними общаешься, тем больше у тебя шансов их переделать. Переделать, опять же, не приказом, а логическим объяснением. Я считаю, что логика – это самое главное. В бизнесе, по крайней мере.

А.: В Вашей компании есть примеры, когда сотрудники делают карьеру и уезжают работать за рубеж. Как Вы к этому относитесь?

Петр: Я это всегда поддерживаю. Мало кто собирается всю жизнь работать в одной компании. Мы же, все-таки, не Япония, где человек пришел в компанию и работает там 50 лет. Все хотят расти и продвигаться, и я хочу, чтобы мой вклад в эту компанию бы заметен и потом. А вклад – это твои ученики. Поэтому я очень хорошо отношусь, когда есть возможность достойного человека послать работать на более ответственное место в другую страну, причем не только на Запад. Мы и в Россию посылаем людей работать. И у нас такие случаи не единичны: двое уехали на Восток, а четверо – на Запад (один в Россию, один в Азербайджан и четверо в Европу).

А.: Что нужно развивать в себе, чтобы быть готовым к международной карьере?

Петр: Первое – база, английский язык. Это необходимое условие. Второе – культурная чувствительность – умение понимать и приспосабливаться к другой культуре. Может ведь быть, что сегодня ты трудился в почти советской компании, а завтра – работаешь в прогрессивной датской организации.  К этому человек может подготовиться, поездить по миру, причем, не обязательно по бизнес командировкам. Очень помогают туристические поездки по Европе, когда  сам по себе арендуешь машину и просто едешь.

А.: Что, по Вашему мнению,  дает опыт работы за рубежом? Почему стоит к этому стремиться?

Петр: Вообще возникают вопросы: «Зачем ты работаешь? Какие у тебя цели?» Ведь люди же на работу ходят с разными целями: у кого-то цель – через 5 лет зарабатывать $20000 в месяц. И его больше ничего не интересует, где это будет – его не волнует. Другому человеку деньги не так важны, ему важно, чтоб на работе его окружали хорошие умные коллеги, с которыми можно после работы выпить пива, поговорить. И, конечно, ему переезд в Европу не особо нужен – там не будут окружать такие люди, вряд ли у них окажутся вот такие общие интересы после работы. А кому-то важно стать директором по маркетингу в крупной компании, и его не так волнуют деньги и коллеги, его волнует статус. Правильно же говорят, что власть – это лучший мотиватор. И многие люди работают ради власти, статуса. Работа за границей очень помогает продвинуться с точки зрения культуры, и тогда ты можешь руководить и другими людьми – раз, и по-другому – два.

А.: Расскажите, как Вы проводите интервью с кандидатами.

Петр: На интервью я по возможности стараюсь поставить человека в неудобное положение. Это, наверное, не очень гуманно, но очень действенно, потому что в неудобной ситуации человек раскрывается гораздо быстрее. Интервью максимум полтора часа, и за полтора часа тебе надо человека понять. И если ты ошибешься, то потом компанию ожидают и большие финансовые проблемы, и культурные проблемы. Если ты принял человека, а он оказался «не тем», доверие теряешь ты. Так вот лучше я его очень сильно напрягу эти полтора часа, чтобы он раскрылся, чем потом компания будет страдать, что будет гораздо хуже.

А.: Что Вам в работе топ-менеджера больше всего нравится? От чего Вы получаете самое большое удовольствие?

Петр: Роскошь человеческого общения. Это абсолютная роскошь, и это – самое главное. Но, опять же, для меня. Некоторым вообще не хочется ни с кем общаться, а вот мне нравится.

А.: Какие три совета Вы бы дали тем людям, которые сейчас начинают свою управленческую карьеру и стремятся стать топ-менеджерами?

Петр: Первый совет – учите разговорный английский, потому что без этого сейчас никуда. Второй совет – выпишите и читайте журнал The Economist – это не только про экономику, этот журнал пишет обо всем. Я его читаю уже 16 лет и считаю, что значительной частью того, что я знаю, обязан этому журналу. Это серьезный совет, между прочим. И третье – наверное, очень важный вопрос – надо заботиться о своем здоровье, заниматься физкультурой. Лучше быть просто здоровым!