Грег Краснов

Учитесь видеть «большую картинку»
Должность : 
Генеральный директор Platinum Bank


Интервью провел автор и ведущий рубрики  "Интервью с топ-менеджером" Алексей Долгих специально для карьерного портала top.rabota.ua

А.: Хочу попросить Вас, Грег, представить Platinum Bank. Что такое Platinum Bank вашими глазами?

Грег: Platinum Bank был основан в 2005 году. Основателем Platinum Bank стал Horizon Capital, это самый крупный фонд в Украине, институциональные западные деньги, уходящие корнями к программе Enterprise Funds, которую основало американское правительство в 90-е годы. Мы начинали работу под разными брендами. И в 2008 году мы, наконец, ребрендировали все под единый бренд Platinum Bank. И вот в течение последних шести лет активно занимаемся развитием бизнеса розничных банковских услуг. Мы являемся лидером в несетевом сегменте потребительского кредитования в стране. У нас более 1 200 пунктов выдачи по всей территории Украины, национальная сеть. Сейчас работают около 70 отделений, в основном в крупных городах Украины.

Банк построен на западных принципах управления, команда у нас 50/50 – экспаты и локальные. Мы приносим в этот бизнес высокое качество обслуживания клиента, высокие стандарты, а также западные технологии кредитования. Как это ни парадоксально, в 2008 году мы вышли на позитивную доходность и с этой позитивной доходностью остались. Это делает нас немного уникальными, потому что не так много банков прошло в Украине кризис с позитивными показателями.

А.: Грег, расскажите о Вашей карьере. Как Вы стали топ-менеджером?

Грег: Я стал топ-менеджером немного случайно. Всегда хотел заниматься финансовым бизнесом. Долгое время не знал, куда пойду. Определился уже в университете. В университете первую пару лет я был айтишником. Когда я уехал в Штаты, там у меня несколько лет был свой бизнес: писал софт, чинил компьютеры и т.д. Думал, что может быть, пойду в эту сторону. Но потом потихоньку мигрировал сначала в бухгалтерское направление, потом финансы, потом международные отношения. Закончил Кембридж по международным отношениям и пошел работать в финансовый сектор. 10 лет я занимался бизнесом прямых инвестиций. Сначала попал в Bank of America, в их группу в Варшаве и в Лондоне, которая занималась прямыми инвестициями в Европе, и проработал там 6 лет. Очень интересная работа, очень разноплановая, научила меня смотреть на бизнес сверху – широкая перспектива, стратегический горизонт. Это очень важно, ведь для того, чтобы быть эффективным топ-менеджером, не достаточно разбираться детально в бизнесе, надо уметь видеть «большую картинку».

В 2005 году, когда Horizon организовал Международный Ипотечный Банк, то я и пара моих коллег решили основать компанию по потребительскому кредитованию, которая стала частью банка. Таким образом, сначала я стал акционером банка, а потом уже стал его топ-менеджером. Тогда я вернулся в Украину после долгого отсутствия с 1991 по 2005, практически 15 лет, стал во главе Platinum Bank и с тех пор его развиваю.

А.: Ваше определение, кто такой топ-менеджер?

Грег: Топ-менеджер – это человек, обладающий, как я уже сказал, «большой картинкой», чтобы видеть возможности для захвата определенной рыночной позиции или для удовлетворения клиентского спроса необычным образом. Стратегическая картинка – это обязательно.

Существует также набор навыков, которыми человек должен обладать. Топ-менеджерами не рождаются, ими становятся. Для меня основными среди этих навыков есть лидерские навыки, навыки управления людьми и командами, разумеется, навыки стратегического планирования. Человек должен обладать финансовыми навыками: если топ-менеджер не в состоянии читать баланс и анализировать PNL, то он не сможет четко определять стратегическое направление развития компании. Соответственно, это тоже является обязательной характеристикой. Но всему этому можно и нужно учиться.

А.: Двигаясь по карьерной лестнице, какие можно допустить ошибки в середине карьеры?

Грег: Если говорить о развитии именно карьеры, то тут стоит вопрос не столько ошибок, сколько психологического комфорта. Чтобы развиваться, необходимо самого себя психологически пинками выпихивать за свою зону комфорта. Только тогда можно чего-то достичь.

А.: Если говорить о карьере топ-менеджеров в банковской сфере, на каких специалистов-менеджеров сейчас самый большой спрос? Кто в цене?

Грег: Я бы сказал, что в банковской сфере вообще, в том числе и в Украине, мало людей со стратегическими навыками. Тем банкирам, которые хотели бы себя видеть в долгосрочной перспективе, развиваясь в топ-менеджмент, в первую очередь нужно обладать навыками стратегического мышления. Банковский бизнес – очень детальный бизнес. Поэтому в Украине, где существует большое количество правил, в банковском секторе много людей с замечательным вниманием к деталям, которые, однако, не могут подняться на следующий уровень абстракции. Общаясь и подбирая персонал для нашего банка, мы всегда стараемся находить людей, которые могут подняться на следующий уровень и могут абстрагироваться от ежедневных деталей.

Очень не хватает людей с качественными навыками в риск-менеджменте. Мы видели, что произошло с кредитными портфелями во время кризиса, качество портфелей очень резко упало. И упало оно не только потому, что упала экономика, а потому что до кризиса навыков было не достаточно для того, чтобы правильно оценивать кредиты во время их выдачи. Это проблема всего сектора. Когда сектор резко растет так, как он рос до кризиса, то проблема риск-менеджмента возникает везде, во всех странах. Но в Украине она возникла в очень большом масштабе, поэтому несколько системообразующих банков просто обанкротились. Государство было вынуждено их рекапитализировать или национализировать. Риск-менеджмент и навыки в риск-менеджменте – вторая большая дырка у нас в банковских навыках.

А.: Очень многие топ-менеджеры, состоявшись в других сферах, иногда хотят попробовать себя в другой сфере. И наверно не секрет, что для многих топ-менеджеров банковский сектор привлекателен. Легко ли топ-менеджеру прийти в банковскую сферу со стороны? Легко ли сделать успешную карьеру в банке, не имея до этого банковского опыта?

Грег: Очень тяжело. Потому что банковский бизнес очень специфический. Мы стараемся активно привлекать людей извне банковского сектора, потому что у них часто мозги работают по-другому. Я считаю, что очень важно получить эту внешнюю перспективу. Но если человек работал, например, в банковских продажах, и не имеет представления об операционной стороне вопроса или о риск-менеджменте, то поставить человека с таким опытом на позицию топ-менеджера в банке – очень рискованный шаг. Потому что банковский руководитель должен быть образован и должен прекрасно понимать все стороны банковского бизнеса. С другой стороны, я не являюсь банковским сотрудником по жизни, я 10 лет занимался бизнесом прямых инвестиций, поэтому, когда пришел в банк, чтобы не наделать много ошибок, я поставил свою роль немножко по-другому. Моя задача была подобрать команду и потом этой командой управлять. Есть такой подход, когда считается, что управлять можно чем угодно, но все равно ты управляешь людьми. Если ты правильно подобрал людей, правильно разделил между ними обязанности, то ты можешь управлять всем – от взвода в армии до фабрики Кока-Колы.

А.: На какие функционалы в Вашем банке Вы готовы брать людей без банковского опыта? Каким направлениям Вашего банка это будет полезно?

Грег: В продажу. Мы сейчас запускаем новый канал Platinum Light (это бескассовые отделения по выдаче кредитов в торговых центрах). На должность руководителя этого канала мы взяли девушку без банковского опыта, но с большим опытом в рознице. В нашей организации много людей, которые пришли к нам без банковского опыта, в частности в потребкредитовании. Там много людей с опытом FMCG, потому что это бизнес-направление ближе к FMCG, чем к банковской сфере. В маркетинге и продуктах у нас есть люди без банковского опыта, но это люди, которые знают, как понимать клиента, как строить продукты, которые удовлетворяют требованиям этого клиента. Наш руководитель HR до прихода к нам имел очень ограниченный банковский опыт, но при этом замечательный опыт в управлении персоналом в лидирующих глобальных компаниях, где он научился тому, как это делать правильно, по-западному. И этот опыт перекладывается на банковский опыт практически напрямую.

А.: Кто-то из менеджеров или топ-менеджеров может рано или поздно оказаться у Вас на интервью. Расскажите, как вы проводите интервью, и какие два вопроса вы обязательно зададите.

Грег: В нашем банке я провожу интервью как топ-менеджеров, так и всех их прямых репортеров. Если топ-менеджеров я пробую оценивать по навыкам, то следующий уровень вниз я делаю допущение, что пройдя через своего непосредственного руководителя и через персонал, они обладают навыками, поэтому меня интересуют их ценности и насколько они совпадают с нашими ценностями. Тип вопросов, которые я задаю, это – какие вещи для вас важны при работе с вашими коллегами, при работе в какой-то организации? Дайте мне пример ситуации, в которой у вас был конфликт с каким-то вашим коллегой. Я пробую такими вопросами вытянуть понимание того, что их цепляет в позитивную сторону или в негативную. Потому что, если просто спросить человека, какие его ценности, все назовут стандартный набор – трудолюбие, друзья, семья, честность, открытость, командный дух, амбициозность.

А.: Сколько сотрудников сегодня работает в Platinum Bank?

Грег: Около двух с половиной тысяч в общей сложности.

А.: Если посмотреть на банк глазами сотрудников, каким, вы хотите, чтобы сотрудники видели банк?

Грег: Давайте начнем с человеческой психологии. Организация – это сообщество людей. При работе с нашими сотрудниками мы ставим вопрос сообщества  на очень высокий уровень и говорим о том, что мы четко знаем, какие люди могут являться членами именно нашего сообщества и какие не могут. Мы прикладываем много усилий и времени для того, чтобы вопросы корпоративной культуры в нашей компании правильным образом освещались и внедрялись. Все системы управления персоналом – подбор, мотивация, оценка, развитие карьеры и т.д. – пронизаны нашими корпоративными ценностями. Я очень надеюсь, что люди, которые у нас работают, четко знают, почему именно Platinum Bank является для них оптимальным работодателем. Хотя мы и являемся быстро растущей компанией и даем рыночную, а иногда и выше рыночной, компенсацию – это не для всех основной мотив. В первую очередь, для людей важно то, что наша организация и ценности, которыми мы живем, соответствуют их ценностям. Для нас это также крайне важно. Почему? Потому что мы – сервисная организация, мы несем клиентам себя, наши услуги. То, какими являются наши люди, как они клиенту эту услугу предоставляют – это и есть то, что мы клиенту продаем. Замеряя в прошлом году индекс удовлетворенности, мы оказались где-то в середине ренкинга, не смотря на то, что это был первый раз, когда мы произвели данный замер. Для нас это был очень позитивный показатель. Сейчас работаем над тем, чтобы выйти в первую тройку.

Золотое правило, которое мы хорошо усвоили: надо давать, и когда ты даешь, тебе возвратится сторицей. Мы в это очень сильно верим, поэтому для нас очень важна социальная ответственность. Всегда, когда мы заходим на рынок, развиваемся, мы много внимания уделяем тому, чтобы наш банк стал действительно членом сообщества, а не просто еще одним отделением, которое собирает депозиты и выдает кредиты. У нас очень активно построена работа по вниманию к окружающей среде, например, в банке существуют инициативы по минимизации карбонового следа (footprint), разрешено печатать только с двух сторон листа, наши сотрудники проводят акции по озеленению, уборке территории и т.д. Мы – единственный банк в нашей стране, где на уровне топ-менеджмента функционирует не номинальный, а работающий комитет социальной ответственности. Он собирается несколько раз в месяц, там обсуждаются и ведутся все социальные инициативы.

А.: Грег, Вы являетесь членом  Young Presidents' Organization. Что это за организация? Расскажите, пожалуйста, о ней.

Грег:Да, я уже пятый год являюсь членом европейской части Young Presidents' Organization (YPO) – это глобальная организация, которая объединяет несколько тысяч первых лиц компаний по всему миру. На сегодня функционирует более ста филиалов практически во всех странах мира. Украина является одной из последних стран, которая организовывает локальный филиал. В Украине на сегодняшний день у нас два члена. Это я и мой коллега Хасан Башер в Днепропетровске. Лозунгом YPO является создание лучших лидеров путем образования и обмена информацией. YPO – не масонская ложа и не какая-то политическая организация. Задача YPO – помочь лидерам улучшить себя. Потому что если ты себя не улучшаешь, если ты не учишься новому и не развиваешь себя, ты стоишь на месте. А когда ты стоишь на месте, значит на самом деле ты идешь назад, потому что твои конкуренты, в том числе другие топ-менеджеры, другие компании развиваются.

А.: Как Вы узнали об этой организации?

Грег: Я узнал об этой организации, когда жил в Варшаве. Очень многие из членов варшавского филиала YPO – мои близкие друзья. Они меня еще тогда пробовали подтянуть в организацию, но там есть жесткое требование: ты должен быть первым лицом компании. А я тогда хоть и был одним из партнеров фонда, но первым лицом инвестиционного фонда я не был. Первым лицом я стал уже с приездом сюда. Тогда я и стал членом YPO. Это организация лично мне дала очень много в плане моего личного развития.

А.: Почему Вам понравилась эта организация? Что привлекло Вас?

Грег: Меня привлекла возможность развития. Когда я приехал в Украину, стал топ-менеджером. До этого я был инвестиционным менеджером. Я управлял в лучшем случае несколькими аналитиками, и наша задача была делать хорошие инвестиции. А уже топ-менеджеры компаний, в которые мы вкладывали, занимались развитием этих компаний более детально. Мы вмешивались раз в месяц или раз в квартал. Я чувствовал очень остро, что мне не хватает управленческих навыков. Если со стратегией и финансовым анализом у меня было все хорошо, то управление людьми, управление командами, выстраивание систем внутри организации, – таких навыков у меня не было. Поэтому общение с другими лидерами компаний в рамках YPO, специализированная программа обучения YPO, помогли мне сделать этот скачек в моих навыках, чтобы быть более эффективным лидером.

А.: Планируется ли организация такого филиала YPO в Украине?

Грег: Я и мой коллега – пока единственные члены YPO в Украине, мы запустили процесс создания украинского филиала. Мы активно ищем людей, подобных нам по духу. Активно пробуем подключать этих людей к работе YPO в европейском филиале. И когда мы наберем человек 10-15, мы сможем наконец-то запустить в Украине уже свой филиал. YPO является очень мощным глобализирующим фактором. Факт отсутствия YPO в Украине свидетельствует о том, насколько низок уровень глобализации украинского сообщества, в том числе и в бизнесе. Перед европейцами стыдно.

А.: Какую пользу дает YPO своим членам? В чем уникальность участия в YPO?

Грег: Это несколько элементов. Конечно, нетворкинг, возможность строить близкие взаимоотношения с другими первыми лицами компаний.

А.: Вы же и так всех первых лиц знаете...

Грег: Одно дело – людей знать, другое дело – состоять членами одной организации. Есть сближающий фактор. Более того, YPO – это, наверное, единственная организация, которая дает доступ к уникальным ресурсам по глобальному нетворкингу с первыми лицами компаний. Для примера: в 2008 году у нас была задумка поискать долговое финансирование, синдицированные кредиты на Ближнем Востоке. Мое первое действие – сесть на глобальный сайт YPO, зайти в секцию «Финансовый сектор», вытащить оттуда контакты всех первых лиц  инвестбанков в Дубае, которые все поголовно являются членами YPO. Там есть все е-мейлы, все телефоны. Я поднимаю трубку и говорю: «Ребята, я – Грег Краснов – член YPO из Киева. Буду в Дубае, хотел бы встретиться». Первые лица крупных инвестбанков, с которыми я общался, все до одного встретились со мной, многие из них очень серьезно помогли достичь моих целей. А если не могли помочь напрямую, то познакомили с другими.

Другой элемент – это образование. YPO имеет партнерские программы с лидирующими университетами мира, в том числе Гарвард, Стэнфорд, London Business School, NCAT. Устраивает регулярно семинары, специализированные курсы для членов YPO. Я был на таком семинаре несколько лет назад в Стэнфорде. За неделю этот семинар практически фундаментально поменял мои взгляды на лидерство в компании и помог мне совершить нечто приближенное к организационной революции внутри банка.

Третье – это возможность членам организации учиться друг у друга. В YPO функционирует такой формат, который называется «форум». Члены YPO между собой организовывают группы, которые встречаются в закрытом формате, защищенном полной конфиденциальностью. Группа, как правило, составляет до 10 человек. Люди договариваются о встрече, например, раз в месяц и в формате форума обсуждают абсолютно любые вопросы. Каждый член форума может поднять любой вопрос, узнать, что об этом думают другие, сталкивались ли они в жизни с подобными ситуациями и каким образом они их решали. Это как личный наблюдательный совет. Любой вопрос – от вопросов детей, жены, наследства до вопросов о сотрудниках, финансовом управлении, управлении своим набсоветом в компании – абсолютно все.

А.: Если кто-то захочет стать членом украинского филиала, что он должен сделать?

Грег: Позвонить мне, на ресепшн банка. Можно прислать e-mail pr@platinumbank.com.ua. Можно связаться со службой PR Platinum Bank.

А.: YPO – организация для первых лиц компаний. Нашими читателями в большей степени являются менеджеры, которые только стали на лестницу менеджерской карьеры. Какие советы Вы могли бы дать молодым менеджерам, которые стремятся  преуспеть в карьере?

Грег: Совет №1 – не старайтесь максимизировать свою зарплату. Первые 10 лет своей карьеры, если человек хочет чего-то достичь, он должен смотреть на то, что ему дает компания, смотреть на свою работу с точки зрения возможностей научиться, развить свои навыки и развить свою карьеру. Например, очень важно, в какой компании ты работаешь, какая  ассоциация с брендом этой компании на рынке труда, насколько эта работа сделает тебя более маркетабельным (рыночным), насколько те навыки, которые ты приобретешь, повысят твою ценность в долгосрочной перспективе. Каждый выпускник МВА класса по HR знает, какой набор навыков необходим, чтобы быть топ-менеджером, – стратегическое планирование, финансовые навыки, навыки по управлению людьми и командами, подбор персонала, оценка персонала, организационное развитие. В нашем банке мы оцениваем менеджеров именно с точки зрения этих навыков, с точки зрения их развития.

Совет №2 – оценивай себя трезво. Очень полезное задание было бы для каждого менеджера, который хочет развиваться, – трезво себя оценить по этим навыкам, может быть, попросить друзей или коллег, чтобы они сделали независимую оценку, так как не всегда наше восприятие себя совпадает с восприятием других. Исходя из этого, составить свой личный план развития, потому что,  не развивая себя, не развивая навыков, вряд ли человек может достичь того, чего он хочет, – стать топ-менеджером. Так что я бы советовал развивать себя и не переживать по поводу денег, потому что если правильно выстроишь себя, то деньги придут.